Customer success · Retention
Entrambe guardano i ricavi dei clienti che c'erano già a inizio periodo. Cambia una sola cosa: se le espansioni entrano nel calcolo. I nuovi clienti non entrano in nessuna delle due.
I numeri degli esempi sono inventati e servono solo a fare i calcoli.
Quanto ricavo resta dai clienti di inizio periodo, contando solo le perdite: clienti che se ne vanno e riduzioni di spesa. Le espansioni non entrano. Il GRR non può superare il 100%.
Come il GRR, ma aggiunge le espansioni: upsell, più licenze, nuovi moduli comprati dagli stessi clienti. Può superare il 100%, e allora il gruppo di clienti esistenti cresce da solo.
Ricavi a inizio periodo: 100 unità. Un cliente grande che se ne va pesa più di molti piccoli.
(100 − 8 − 2) / 100
(100 − 8 − 2 + 15) / 100
10 clienti da 100 € al mese: 1.000 € di ricavo a inizio mese.
(1.000 − 100 − 40) / 1.000
(1.000 − 100 − 40 + 80) / 1.000
Il cliente nuovo non entra in nessuna delle due. Il ricavo totale a fine mese è 1.240 €, ma mescola clienti vecchi e nuovi.
Muovi i cursori. Il GRR non sale mai sopra il 100%, perché le espansioni non lo toccano. I nuovi clienti restano fuori da entrambi.
Stesso punto di partenza (100), storie diverse. Il NRR da solo nasconde il churn.
| Caso | Churn | Contrazioni | Espansioni | GRR | NRR |
|---|---|---|---|---|---|
| Sano: pochi persi, qualcuno cresce | 3 | 1 | 12 | 96% | 108% |
| Crescita di pochi: molti persi, pochi cresciuti molto | 15 | 0 | 20 | 85% | 105% |
| Perde e non recupera | 20 | 5 | 3 | 75% | 78% |
Il secondo caso ha un NRR sopra 100%, ma perde il 15% della base. Per questo si leggono sempre tutti e due.
Questo non è GRR né NRR. È la retention sul conteggio dei clienti, senza valore. Sbaglia in due modi tipici.
100 clienti a inizio periodo, 7 persi, 12 nuovi arrivati.
Su 100 clienti a inizio periodo, ogni cliente perso conta 1.
Clienti con ID anonimi (C01–C40). Importi in euro. Prima prova i calcoli, poi confronta.
Dati di partenza
| Voce | Valore | Dettaglio |
|---|---|---|
| Clienti in elenco | 40 | di cui 4 nuovi: restano 36 di partenza |
| Clienti persi | 6 | nel periodo |
| Fatturato di partenza | 4.786.000 € | dei 36 clienti di partenza |
| Fatturato dei clienti persi | 795.000 € | dei 6 persi |
| Contrazione | 356.000 € | 345.000 dagli 8 in calo + 11.000 dai 6 stabili in lieve flessione |
| Espansione | 261.000 € | 249.000 dagli 8 in crescita + 12.000 dagli 8 stabili in lieve aumento |
| Metrica | Formula | Calcolo | Risultato |
|---|---|---|---|
| Churn clienti | persi / partenza | 6 / 36 | 16,67% |
| Churn fatturato | fatturato persi / fatturato partenza | 795.000 / 4.786.000 | 16,61% |
| GRR | (partenza − persi − contrazione) / partenza | 3.635.000 / 4.786.000 | 75,95% |
| NRR | (partenza + espansione − persi − contrazione) / partenza | 3.896.000 / 4.786.000 | 81,40% |
| Fatturato medio | partenza / clienti di partenza | 4.786.000 / 36 | 132.944 € |
| Durata attesa | 1 / churn clienti | 1 / (6 / 36) | 6 anni |
| Valore cliente stimato | fatturato medio × durata | 132.944 × 6 | 797.667 € |
Churn clienti e churn fatturato quasi coincidono: i 6 persi pesano in media 132.500 €, vicino ai 132.944 € del portafoglio. Il NRR sotto 100% dice che i clienti rimasti non compensano le perdite.
Due dei sei persi non sono recuperabili: C05 e C06, cessata attività. Gli altri quattro sì: C07 e C08 passati a un concorrente, C09 e C10 motivo non noto.
Il numeratore conta solo i recuperabili, il denominatore toglie i non recuperabili: misura quanto churn si potrebbe evitare.
| Cliente | Fatturato | Dato | Ipotesi da verificare e azione |
|---|---|---|---|
| C12 | 242.000 € | −21,9% a parità di ordini (8) e linee (5); 40 giorni di ritardo; 3 reclami | erosione margini da sconti: rinegoziare le condizioni e chiudere i reclami aperti |
| C14 | 220.000 € | −21,4% con 7 ordini invariati; 38 giorni di ritardo; 2 reclami | tensione su prezzi e incassi: call direzionale su listini e piano di rientro degli insoluti |
| C11 | 208.000 € | −20,0% con 6 ordini invariati; 32 giorni di ritardo; 2 reclami | calo del valore medio d'ordine, forse volumi verso concorrenti: accordo a premio su target |
| C13 | 185.000 € | −17,8% con 5 ordini invariati; 25 giorni di ritardo; 1 reclamo | compressione di prezzo o mix: audit sugli sconti applicati e chiusura del reclamo |
| C15 | 158.000 € | −19,0% con 5 ordini invariati; 29 giorni di ritardo; 1 reclamo | stesso pattern dei grandi in calo: visita commerciale per difendere il budget |
Fatturato di partenza (4.786.000 €): verifica che la somma delle 36 righe escluda C01–C04, i nuovi.
Contrazione (356.000 €) ed espansione (261.000 €): controlla che le micro-variazioni dei 14 clienti stabili (C27–C40) siano sommate nel bucket giusto e non compensate tra loro.
C09 e C10: sono tra i recuperabili perché il motivo è non noto. Chiedi ai commerciali se invece hanno chiuso.
Inserisci i numeri del periodo: i risultati si aggiornano mentre scrivi. Il caso precaricato è inventato.
Regola per la classe: se una cifra arriva senza il nome della definizione, chiedi sempre quali clienti entrano nel calcolo e se il valore pesa in ricavi o solo in conteggio.